黑龙江省交通投资集团为高质量发展注入强劲动能

中国经济报导：黑龙江省交通投资集团通过聚焦 “干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减” 的 “三能” 机制改革，系统性激活企业内生动力，为高质量发展注入强劲动能。

这一改革以市场化机制为核心，通过制度创新和实践探索，形成了可复制的 “交投模式”，推动企业实现从传统国企向现代新国企的转型。

干部能上能下：打破 “铁交椅”，构建市场化用人机制

交投集团将干部人事制度改革作为突破口，通过竞争性选拔、考核淘汰和年轻干部培养，重塑干部队伍活力。

集团总部及权属企业全面推行竞聘上岗，2025 年 1 月面向内部公开选聘 31 个管理岗位，2025 年 3 月再次开展 12 个中层岗位竞聘，形成常态化竞争机制。

在考核机制上，制定《领导干部末等（位）调整或不胜任退出实施细则》，对绩效考核不合格或综合评价不称职的干部果断调整。

例如，公路投资公司通过定期分析研判，对不适宜现职的管理人员及时调离，确保管理团队高效运转。

同时，集团大力选拔年轻干部，截至 2024 年，已有 3 名 “90 后” 进入中层副职、1 名进入中层正职，3 名 “85 后” 主持总部部室工作，彻底打破 “论资排辈” 旧俗。

这种 “能者上、庸者下” 的机制，使干部队伍年龄结构、知识结构显著优化，管理效能大幅提升。

员工能进能出：优化人力资源结构，提升队伍战斗力

交投集团以劳动合同管理为基础，建立市场化用工制度，实现员工动态优化。新进员工 100% 通过市场化招聘，全员签订劳动、岗位 “双合同”，明确权责边界。

在员工退出机制上，通过绩效考核和岗位适配评估，对综合排名后 10% 且能力不达标的员工实施调岗或解聘。

例如，省八达路桥公司在项目结算中心试点，对不合格员工进行优化调整，职工平均年龄从 38.5 岁降至 36.7 岁，本科以上学历占比显著提升。

同时，集团注重人才培育，开展 “唤醒人才计划” 和全员能力提升专项行动，专业技能人才占比超 40%，并通过 “交投学堂”“中层议事会” 等平台提升员工实战能力。

这种 “进出通畅” 的机制，使员工队伍专业化、年轻化水平大幅提高，劳动生产率显著提升。

收入能增能减：强化业绩导向，激发员工创造力

交投集团构建与企业效益、员工贡献紧密挂钩的薪酬体系，打破 “大锅饭” 现象。

在薪酬结构上，加大绩效工资占比，权属企业如交投峰悦公司将绩效薪酬比例从 40% 提升至 60%，并通过强制分布原则拉开收入差距。

对核心人才和高端岗位实行协议化薪酬，例如交投千方科技对 8 名核心骨干实施股权激励，形成利益共同体。

在考核机制上，全员推行 “财务指标 + 关键任务 + 核心价值观” 三维度绩效考核，考核结果 100% 应用于薪酬调整和岗位变动。

例如，交投千方科技通过绩效管理实现 “指标分配 - 过程跟踪 - 结果应用” 闭环管理，团队作战能力显著增强。

这种 “业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降” 的机制，有效激发了员工干事创业的积极性，推动企业营收和利润持续增长。

2023 年集团营收达 206.67 亿元，较成立前增长 3.2 倍，经营业绩由亏损转为盈利 4.98 亿元。

改革成效与战略支撑

“三能” 机制的深化实施，使交投集团综合实力显著提升，成为龙江国企改革标杆。

通过优化人力资源配置和激发员工活力，集团在交通基础设施建设、现代物流、新能源等领域取得突破性进展：累计完成公路投资 437.79 亿元，新建高速公路 451 公里，公路质量国评排名从全国末位跃升至中游；运营铁路 671 公里，哈伊高铁建成后将大幅缩短通勤时间；新能源业务中，松花江航电枢纽发电量连续 5 年突破 3.7 亿度，CCER 交易额居全国前列。

同时，集团积极布局数字经济，上线省内首个国资系统私域大模型，赋能政务服务和智能办公，推动管理效率提升。这些成果印证了 “三能” 机制对高质量发展的强劲驱动作用。

未来，交投集团将继续以 “三能” 机制为核心，深化国企改革深化提升行动，通过制度创新和科技赋能，进一步释放发展活力，为龙江全面振兴提供坚实支撑。